혁신자의 전략 – 기업 진화와 신사업 발굴의 3가지 방향

모든 기업은 혁신과 변화를 해야 한다. 환경에 맞게 진화하지 못하는 생물이 도태되는 것처럼, 환경에 맞게 진화하지 못하는 기업은 사라질 수밖에 없다. 생존을 위한 진화를 하려면 모든 기업이 혁신자, 이노베이터가 되어야 한다. 새로운 환경에 맞는 신사업 발굴, 또는 기존 사업 혁신을 해내야 한다. 문제는 방법이다. 어디에서 실마리를 찾아야 할까?

기업 진화와 신사업 발굴을 위한 혁신자의 전략

혁신자의 전략은 크게 진화와 수평적 성장의 두 영역으로 구성된다.

신사업 발굴, 사업 혁신을 위한 혁신자의 전략 틀
기업 진화 전략 틀

진화는 성장과 다르다

기업이 지속적 발전을 하려면 수평적 성장, 그리고 진화를 모두 해야 한다. 성장은 현재의 시장에서 우리의 영역을 넓히는 것이고, 진화는 우리의 사업을 미래의 시장에 맞게 변화시켜가는 것이다.

기존의 경영전략 관점은 수평적 성장에만 치중했다. 우리 회사의 점유율을 늘려서 규모의 성장을 이루는 것이 주된 목표였다. 주로 미국에서 60-80년대에 경영학자와 컨설팅 회사들이 개발한 전략 방법론들은 공급자 중심으로 좁게 정의된 시장에서 점유율을 높이는 것에 집중하였고, 시간적 변화에 대한 관점이 거의 없었다.

하지만 그것만으로는 계속 생존할 수 없다. 우주는 시간과 공간으로 이루어져있다. 그래서 시공간(spacetime)이라고 불린다. 시장도 우주와 비슷하다. 시장은 공간적인 크기로 존재하지만, 또한 시간에 따라 변화해 간다.

90년대부터는 파괴적혁신, 가치혁신, 오픈이노베이션 등 이노베이션 방법론들이 하나둘 나타났지만, 각각 한가지 방법을 소개하는 것들이었고 회사 전체의 전략을 만들기 위한 종합적인 틀은 되지 못하였다.

혁신자의 전략은 기업 진화를 위한 전방위적 가능성을 생각할 수 있게 해준다. 기업이 진화하려면 기존사업을 변화시키거나, 신사업을 창출하여 기존 사업을 대체해야 한다. 이를 위한 가장 유력한 세가지 전략 방향을 제시함으로써, 새로운 성장동력을 찾는 작업의 지침을 준다.

진화를 위한 세가지 전략 방향을 살펴보자.

1. 새로운 사업모델 개발

첫째로 새로운 사업모델의 개발이다. 기존 사업모델과 다른 방식으로 기존 고객의 동일한 니즈를 해결해주는 사업모델을 만드는 것이다. 안경, 콘택트 렌즈, 라식은 모두 다른 사업모델이지만 모두 눈이 나쁜 사람이 앞을 더 잘 보고 싶은 니즈를 해결해 준다. 우리의 현재 사업모델과 다른 방식으로 고객의 같은 니즈를 해결해줄 수 있을지를 고민해야 한다. 이를 통해 현재 모델로는 해결을 못해주는 고객을 추가로 만족시키거나, 우리의 기존 사업모델에 대한 잠재적 위협을 선점할 수 있다. 

소니는 브라운관 TV에서 평면 TV로 수요가 대체될 때, 새로운 모델을 적극적으로 마케팅하기 보다는 과거 모델의 수비에 공을 들였다. 반면 삼성과 엘지는 새로운 평면 TV 모델로 적극적으로 이행하였고, 시장의 판도를 바꾸었다.

2. 가치망에서 위치 재설정

둘째로 가치망에서의 자리 변화이다. 가치망에서 점하고 있는 위치와 범위를 더 이익을 많이 낼 수 있는 곳으로 변화시키는 것이다.

제너럴 모터스가 20세기 초반의 강자였던 포드를 누르고 세계 최대의 자동차회사가 될 수 있었던 것은, 보완자라고 할 수 있는 자동차 할부금융 서비스를 함께 제공한 것이 한 요인이었다.

아마존은 직매입 소매 이외에 제3자 셀러들이 아마존에서 판매할 수 있게 하는 마켓플레이스를 도입하여 더욱 크게 성장할 수 있었다. 거래 규모로는 직매입보다 더 큰 사업이 되었다.

환경에 따라 가치망에서 범위를 넓힐 수도 있고, 좁힐 수도 있고, 위치를 변화시킬 수도 있다. 우리가 참여하고 있는 시장 생태계에서 담당하는 역할을 바꾸는 것이라고 생각하면 된다. 

3. 핵심 역량 및 자산을 통한 다각화

셋째로, 핵심역량 또는 자산을 활용하여 새로운 사업을 하는 것이다. 새로운 모델의 창출이나 가치망에서의 자리 변화는 우리의 기존 시장 및 생태계를 보면서 혁신의 기회를 찾는 것인데 반해, 핵심 역량 및 자산 활용 다각화는 우리가 가진 것을 활용하여 전혀 다른 시장에 진출하는 것이다. 대표적으로 캐논을 들 수 있다. 캐논은 처음에 아날로그 카메라 회사였지만, 거기에 머물렀다면 아마도 회사가 온전치 못하였을 것이다. 캐논은 디지털 카메라에 진출하였고 (새로운 모델의 창조), 후에는 이미지를 포착하는 핵심 기술이 쓰이는 복사기 등 다른 사업으로 다각화하였다.

새로운 모델의 도입은 Problem in search of solution(해결책을 찾고 있는 문제)에 가깝다. 고객의 니즈를 보면서 이것을 어떤 방식으로 해결할 수 있을지를 찾는 것이다. 반면 핵심역량 기반 다각화는 Solution in search of problem(문제를 찾고 있는 해결책)이라 할 수 있다. 내게 좋은 재주가 있는데, 이걸 어디에 써먹느냐를 고민하는 것이다.

아이디어를 찾은 이후

이런 3가지 방향 모두를 고민한 후에, 어느 한 곳 또는 여러 곳에서 기회나 과제가 있을 수 있다. 일단 아이디어를 발견했다면 중요한 첫 걸음을 뗀 것이다.

발굴한 아이디어들을 어떻게 추진하느냐가 다음의 문제이다. 새로운 아이디어는 사업화에 실패할 가능성이 성공할 가능성보다 훨씬 높기때문에, 아이디어의 발굴 이상으로 중요한 과제다.

이를 위해서는 검증 중심 사업개발을 추천한다. 제품 시장 맞춤(Product Market Fit) 개념에 기반한 신사업 추진 방법으로서, 사업 성공 가능성을 높이고 실패의 비용을 최소화하는 방법이다.