던지신 문제를 두가지로 나누어서 생각해 보죠. 컨설턴트들은 왜 컨설팅을 계속하고싶어 하는가? 두번째로 개인적인 얘기가 될 수도 있지만, 저는 왜 '새로운 사업이 아닌 컨설팅을' 하고 있는가?

첫번째 문제는 최근에는 꼭 그렇지만은 않아 보입니다. 많은 컨설턴트 출신들이 일반 기업체에 진출하였죠. 주로 전략 업무이지만, 소프트랜딩을 위해서는 아는 분야에서 출발하는 것을 이해할 수는 있겠죠. 그럼에도 불구하고 컨설팅을 계속하고 싶어하는 사람들이 많은 것은 일단 보수가 좋기 때문이 아닐까요? 기업체로 가는 사람들도 "거기는 컨설팅 수준으로 맞춰 준다고 하더라"라는 것이 옮겨 가는 이유로 많이 등장하는 것을 볼 때 그런 것 같습니다. 또 하나의 이유는 새로운 것에 도전하기보다는 하던 일을 계속 하는 것이 쉽다는 것입니다. 컨설팅 회사에서 배운 것들이 가장 유용한 것은 컨설팅 회사일 것입니다. 다른 곳에서는 수십페이지의 멋있는 파워포인트 슬라이드들을 그릴 필요가 별로 없죠. 마지막으로 컨설팅을 진정으로 좋아하는 사람이 있을 수 있습니다. 제가 마이스터 박사의 True Professionalism을 읽으면서 참 많은 공감을 한 주제입니다. 진정으로 남의 문제를 돕는 것에 신명을 내는 사람들, 후배를 교육시키는 것을 즐기는 사람들입니다. 그런 사람들이 컨설팅을 계속 하는 것은 바람직하겠죠. 개인적으로는 돈이나 리스크 회피라는 앞의 두 가지 이유에서 컨설팅을 계속 하고 싶어하는 사람들은 줄었으면 합니다. 그 사람들로부터 컨설팅을 받는 회사들을 위하여, 그리고 궁극적으로는 본인 자신들의 삶의 보람을 위해서요.

두번째 얘기를 해보죠. 저는 컨설팅을 매우 좋아했습니다. 하지만 더 좋아하는 것이 있다는 것을 깨달았습니다. 그것이 이노베이션입니다. 좀 묘한 기분이 들기도 합니다. 제 꼬마 시절 영웅이 에디슨이었고 발명가가 꿈이었거든요. 하지만 결국 컨설팅 아니냐고요? IBM은 컨설팅 사업을 하지만 '컨설팅회사'보다 '컴퓨터 회사'가 좋은 표현일 것입니다. 컴퓨터를 화두로 하드웨어, 소프트웨어, 컨설팅 이런 식으로 발전한 것이기 때문이죠. 반대로 멕킨지의 중심에는 '경영 컨설팅'이 있죠. 이를 바탕으로 기업재무 컨설팅, IT 컨설팅 등의 영역으로 확장하고 있습니다. 이노무브그룹의 핵심에는 이노베이션이 있습니다. 이의 시작이 이노베이션 컨설팅일 뿐입니다. 우리가 하려는 사업은 이노베이션 교육/컨텐츠도 있고, 현재 가장 노력하고 있는 '이노베이션 개발'도 있습니다. 이노베이션 개발은 우리가 먼저 사업 아이디어를 만들고 투자 파트너를 찾아서 사업을 만들고 일정 수준에 올려 놓은 후에 운영할 경영진에게 넘기는 모델입니다. 그러면 왜 직접 사업을 하지 만들기만 하느냐는 질문이 있을 수 있습니다. 어떤 경영자께서 제게 했던 질문입니다. 대답은 우리가 하길 원하는 것은 이노베이션이지 운영이 아니라는 것입니다. 사업을 만드는 단계와 성숙한 사업을 운영하는 단계에서 서로 다른 종류의 사람들이 필요합니다. 잡스도 자기가 만든 애플에서 쫓겨났었습니다. 김우중, 정주영, 이병철 등의 기업인들이 문어발 식으로 벌린 것의 한 원인은 그 사람들이 성숙한 회사를 운영하는 것 보다는 새로운 사업을 만드는데 신이 났던 사람들이었던 것이었다고 봅니다. 다시 정리하자면, 제가 시작한 이노무브를 잘 말해주는 표현은 컨설팅 회사가 아니라 innovation 회사입니다.

마지막으로 한국계 컨설팅 회사들에 대하여 한가지만 부연하겠습니다. 컨설팅 회사도 사업입니다. 문제는 업종이 아니라, 창조적 도전의식이 있느냐입니다. 현상에 대한 도전정신을 갖고 새로운 컨설팅 회사를 창업했다면 찬사를 보내야 하고, 모두들 그러한 정신이 있었을 것으로 믿습니다. 다들 계속 발전하기를 기원합니다.

Innovation을 만들어 내는 능력과 이를 운영하는 능력이 다르므로 각자 잘 할 수 있는 사람이 하는 것이 경제적인 역할의 분담이라는 것에 더 할 수 없이 동감합니다.

하지만 이런 역할 분담을 추구함으로서 자연스럽게 발생하는 딜레마에대해 여쭤 보고 싶습니다. 개인적으로 오랫동안 답을 찾고 있는 문제 입니다.

회사에서 프로젝트를 진행하다 보면 처음의 innovative idea 자체는 매우 좋았는데 그 결과를 보면 실망스러운 경우를 보게 됩니다. 물론 어느 정도 규모가 있는 회사이므로 기획을 한 사람과 이를 실행(운영)한 사람들이 다른 사람들입니다. 이런 경우 아시겠지만 실행을 한 사람들은 기획이 잘 못 되었다고 잘못을 돌리고 그 반대의 현상도 당연히 일어납니다. 이런 현상이 일어나지 않도록 방지하기 위해서는 어떤 노력을 기울어야 할까요. 결국에는 동일한 사람이 innovation에서 운영까지 이끌어가는 것이 결과적으로는 더 효율적이지 않을까요?

사실 좀 더 근본적인 질문은 Innovation을 잘 하는 사람과 이를 운영을 잘하는 사람이 과연 다른 사람일까요? 장대표님은 운영능력에 있어서도 우리나라 어느 누구보다 뒤지지 않는다고 생각합니다. 개인적으로 주위를 둘러보아도 Innovation은 잘하는데 운영능력은 떨어지거나 운영능력은 뛰어나지만 innovation을 잘 하지 못 하는 사람은 보기 어려운 것 같습니다. 한마디로 똑똑하고 리더쉽이 있는 사람이 둘다 잘 하는 것을 보게 됩니다. 장대표님 생각은 어떠신지요.

우연히 이 사이트에 들어왔다가 한동안 고민해오던 생각을 다시 정리 해보게 되어서 즐겁습니다. 감사합니다.

먼저 과찬이십니다. 감사하긴 하지만...

이번에도 둘로 나누어서 생각해보겠습니다. 하나는 새로운 아이디어를 만드는 사람과 실행하는 사람으로 구분하는 것이 옳으냐? 또 하나는 이노베이션 적성, 운영 적성이라는 게 있는 것이냐? 능력있는 사람이 둘 다 잘하는게 아니냐?

첫번째 문제는 제가 좀 더 확신을 갖고 얘기할 수 있습니다. 새로운 상품이나 사업이 생애주기를 거치는 동안 이노베이터와 운영자 사이의 가장 자연스러운 hand-off 시점을 뽑자면 그것은 새로운 모델이 자리잡았을 때입니다. 대기업의 신사업이나 신상품 담당자들은 이런 얘기를 많이 하죠. "완벽하고 상세한 사업계획을 만들어서 실행하는 사람이 그대로 할 수 있게 해 달라." 일견 맞는 듯이 들리는 이 말에 본질적 몰이해가 묻어 있습니다. 최초의 큰 아이디어를 끄집어내는 능력 이상으로 시장과 실행상의 현실을 겪으면서 방향을 그 때 그 때 수정해 가는 즉흥 연주적 능력이 중요합니다. 계획은 필요 없다라는 얘기가 아닙니다. 성공모델로 만들 때 까지는 실행단계라 하더라도 일종의 계획단계나 다름없다는 얘기입니다. 운영팀에게 넘겨야 할 시점은 일단 모델이 확립이 되어서 모델변화보다는 확대재생산에 주력할 시점인 거죠. 이렇게 본다면 기획하는 사람은 기획하고, 실행하는 사람은 실행하는 역할분담은 문제가 있다는 생각을 할 수 밖에 없습니다.

두번째 질문은 더 어렵습니다. 적어도 상대 우위는 있다고 생각합니다. 이노베이션 적정자와 평균적인 운영적성자의 능력이 이노베이션에서 100:20 정도라면 운영 능력은 100:60 또는 100:120 이라는 겁니다. (100:120 이라면 절대 우위겠죠.) 상대 우위만 있어도 경제학에서 얘기하는 비교우위처럼 상대우위에 따라 역할 분담을 하는게 나을 것입니다. 이노베이션 적성적인 기질을 가진 사람들이 훨씬 소수인 것 같기 때문에 더욱 그렇습니다. 절대 우위 관점에선 어떤가? 너무 어렵습니다. 제가 얘기할 수 있는 것은, 이노베이터적인 기질이 운영 상황에서는 적합하지 않은 경우도 있다는 것입니다. 예를 들어 의견 차이가 있을 때 이노베이션 초기에는 독단적이고 고집스럽게 밀고 나가는 것이 당초의 혁신적 아이디어의 '혁신성'을 유지하는 측면에서 바람직할 수 있지만, 안정기가 되면 자기 아이디어를 중시하는 리더보다 조직의 컨센서스를 중시하고 타협하는 분위기를 형성하는 것이 중요해진다고 할 수 있습니다. 스티브 잡스가 자기가 만든 애플에서 쫓겨날 때 애플 사람들은 "잡스가 있는 곳에 항상 싸움이 있었다."라고 얘기했죠. 두 가지 덕성을 상황에 따라 발휘할 수 있는 '수퍼맨'이 있으면 좋겠지만, 이렇게 완전무결한 인간이 잘 있겠습니까?